2012年6月26日 星期二

緣起

多得在《星島求職廣場》任職的水月姊看得起,我擁有了平生第一個專欄。開始的時候都曾經害怕自己太忙而脫稿,但水月讓我兩星期才寫一篇,結果總算由 2011 年 7 月寫到 2012 年 6 月而未嘗脫稿。

初初執筆時,我是很想由淺入深寫點宗教與人生的東西,因此寫了兩篇開場白《究竟為乜》《究竟點揀》。不過這份始終是《求職廣場》,水月對這一版的命題本是「牆與雞蛋」:
牆比雞蛋堅實,可是牆不能攻擊雞蛋,雞蛋卻可被擲向牆。
可是,雞蛋和牆最好的共處,是蛋好好的坐在牆根下,牆當保護,雞蛋孕育。
生活便是,在工作守護下孕育生活品味。
因此,我又寫了一篇《品味生活》,但我們還是未能滿意。在水月的建議下,我寫了篇與我開始寫點與職場多點關係的東西。結果由《底薪與花紅》開始,便漸入正軌。

水月曾說,若真的無貨,可將我《狂人日記》的舊文拿出來登。這個情況發生了一次,就是《記憶》的兩篇。另外有篇《無用之用》我覺得太吹噓我本不想登,連同《究竟為乜》、《究竟點揀》和《品味生活》,全都因為中間差點脫稿而被編輯刊登了。除此之外,由於字數所限,有些登出的文章被刪減了,這裏盡量全文刊出。

隨帶一題,我是沒有用筆名的。以下是小弟放在版上的簡介:
筆者曾獲工程、商管與心理學等學位,現職中資銀行與大學客座講師,曾任職各大企業顧問與美資集團。歡迎讀者來信交流或指正:sinpaul@gmail.com
而似乎大家最喜歡的,是這篇《殺人於無形》。至於最後那幾篇,包括《手段與目的》《工作在當下》《最低工資與自由主義》《什麼是無價》《核心競爭力》等,也許我忘了寄稿,好像並無登出。由於我一般一次交幾篇,所以經常產生混亂。無論如何,現在一併登出罷。

最後,謹祝接棒繼續寫這個專欄的崔博士一切順利!

2012年6月25日 星期一

核心競爭力

早些時有家瑞士的軟件公司負責人來找我聊天,主要是想看看如何能打進亞洲市場。由於是朋友介紹,我只好跟他聊了一小時。事後,那負責人不斷跟我朋友大讚這次見面獲益良多云云。我朋友忍不住問我究竟對他說了些什麼?我說,我只不過告訴他:不如推背去歸休,還是回你老家去吧!

我一直都是個過度樂觀的人,很少潑別人冷水的。不過,我當時不斷問那負責人一個問題:你的「核心競爭力」(Core Competence)是什麼?而他說來說去,都說不出個所以來。

「核心競爭力」,說穿了,就是製造「賣點」的能力。早於八十年代,著名的哈佛教授麥可.波特 (Michael Porter) 便在《競爭策略》(Competitive Strategy) 裏提出了三種在競爭中脫穎而出的方法:差異化 (Differentiation)、成本領導 (Cost Leadership) 與焦點集中 (Focus or Niche)。差異化策略的意思是在大家都提供的產品與服務上,做多一步,務求讓客人有驚喜,因而成為忠誠的客人。例如,航空公司提供網上劃位、大廚設計的飛機餐或忽然將常旅客 (Frequent Flyer) 升級至頭等艙等,目的都在建立服務差異化。別人都可以網上訂位、都有飛機餐、都有常旅客里數等,但那些以優異服務為核心競爭力的航空公司,在每一個細節都比別人多走一步。也就是這一步,讓這些公司歷久不衰,並能收取更高價錢。

成本領導策略,顧名思義,便是靠規模輕濟 (Economy of Scale,即大量生產) 來達到最低成本,最後以產品廉宜取勝。至於焦點集中策略,則是進攻別人沒興趣的小眾市場,譬如你不賣普通時裝,專攻孕婦或童裝;又或都你不賣普通蔬菜,專賣有機蔬菜等。能在今天競爭激烈的市場上屹立不倒的大大小小公司,都或多或少用了以上的三種策略。

回到那位軟件公司負責人,他們賣的軟件,當年在瑞士擁有「先進者優勢」(First Mover Advantage),即頭一、兩間公司賣這產品的公司,所以頗成功;但在亞洲,大部分銀行早已安裝這種軟件,加上各大軟件商,好像 IBM、SAP 等,亦早己霸佔了市場,所以我叫他回去好好想想,他們的核心競爭力是什麼?是強勁的風險管理功能 (差異化),還是能提供高端客人所需要的貼身服務,主打私人銀行市場 (焦點集中)?若我單要那風險管理功能,是否能用十分之一的價錢購買 (成本領導)?

為什麼提到這些?那是因為不單公司,我們每個人都有不同的核心競爭力,也有不同的賣點。要爭到並長期佔有一個崗位,你當然可以一直走成本領導的策略,收取最低工資,讓想省錢的僱主聘用你。不過,如果你能走差異化路線,服務比別人好、效率比別人高、笑容比別人燦爛,特別是經驗與知識都比別人多,你絕對可以收一個更高的價錢。又或者,你可以走焦點集中的路線。一般來說,如果你覺得你與別人不一樣,譬如你是左撇子,你會更瞭解左撇子的需要,因而能更好地服務左撇子,並成為賣左撇子運動用品公司想羅致的對象。

無論打工還是創業,要成功,必須先找出你的核心競爭力和與眾不同的賣點。

什麼是無價

雖然經過了幾百年的實驗,自由市場的確是最有效率的運作模式,然而,我們還是定出了最低工資。為什麼呢?

那是因為,功利主義或自由主義者背後有一個假設,便是所有東西都可以貼上一個價格、所有價值都可以用數字來衡量。譬如說,人命便不是可以用錢來衡量的。約十年前,捷克政府曾想過為了減少醫療開支而禁煙,但煙草商菲利浦.摩利斯 (Philip Morris) 卻反過來計算過,若果禁煙,除了煙草稅上的損失外,還會讓人民長命了;因禁煙而老化的人口在房屋、醫療與綜援等等方面產生的成本,折合若一人一千二百美元。所以,禁煙反而讓政府多花一億五千萬美元。

人命是不是可以用錢來計算呢?若然不能,那為什麼勞力又可以呢?別忘記人生正是由時間組成,若別人可以用二十元買我一小時,他便可以用一千二百萬買我一生。

以上這個例子,被哈佛的教授邁可.桑德爾 (Michael Sandel) 引用在他極受歡迎的公開課裏,最近更出版了中譯本,名為《正義:一場思辨之旅》。書中桑德爾教授亦舉出僱用別人服兵與僱用代母生育的爭議性。驟看之下與最低工資無關,背後的原則卻是一樣:究竟有沒有東西是無價的?換句話說,是不是什麼都可以標價出售?除了生命,也許勇氣、榮譽、愛國情操與母愛等等,並不能被當成自由市場上的商品?

回到最低工資,如果人要活得有尊嚴,出賣勞力與時間的代價便不能過低。那究竟尊嚴的溢價又是多少?如果市場讓清潔工的工資跌到十元的水平,那二十元的最低工資即代表十元的尊嚴溢價;三十三元的最低工資則代表二十三元的尊嚴溢價。尊嚴又如何定價?事實上,如何根據市場經濟,若政府提供相等於三十元時薪的綜援金,便沒有人會為了二十八元去工作。那為什麼仍然有人會為了十元作清潔工?因為要活得有尊嚴。十元與綜援金的差別,也是尊嚴的溢價。

最低工資只有百多年的歷史,起源於澳紐,再由美國的羅斯福總統發揚光大,所以你不會找到什麼古典哲學家支持或反對的論據。然而,最低工資的定立,其實建基於「自然律」(Natural Law)。自然律的基礎是自然界的萬事萬物都有其目的,好像種子是為了長成樹木而被創造的,所以不讓種子埋在地裏便違反了自然律,是不道德的。同樣道理,工作的存在是為了養活自己,亦包括養妻活兒,如果一個成年人努力工作了一整天,卻無法最起碼地養妻活兒養自己,那不論他的年資、產出的價值、技術的高低、以及市場供求的情況,這個工資都是不道德的,因為它不能達到工作本身的目的。當然,我們並不指一家二十口的特殊情況,而是一個平均大小的家庭;也不是要提供奢華的享受,而是生活最低的要求。這樣得出的工資,才算符合道德,並讓工人有尊嚴的工資。

這個,便是最低工資的道德基礎。不過,並不是所有人都同意以自然律為道德基礎,好像同性戀、避孕等問題,之所以被反對也是因為自然律。

最低工資與自由主義

十年前我們發現有清潔工時薪僅得七元,間接促成了今年推出的法定最低工資。然而過程中,勞資雙方為最低工資應為多少而爭論不休,最終結果亦引起不少市民的不滿,據當時臨時最低工資委員會的估計,有約三十萬人有人工加,有約四萬人會失業,飲食零售等行業會加價 1%,有約八百中小企虧本等等。除了數字,亦出現了有關飯鐘、假期、學徒、假自僱等等問題。

如果我們撇除道德考慮,純粹從經濟角度,其實最低工資的確有違自由市場與小政府的原則。所謂自由市場,便是讓價格隨供應與需求來訂位。假若我有批蘋果,訂價太高的話,自然無人買,只能放在那裏發霉;太低的話,自然有人爭,爭不到的,會用較高價錢向有蘋果的人買,價格還是會升高。其次,如果蘋果的主要銷路是果汁舖,而我把蘋果價格訂得太高,果汁舖為了收支平衡,只好加價,結果便會少了人來買蘋果汁,有些果汁舖因而倒閉,結果我的蘋果還是放在那裏發霉。

人力資源也是一樣,若某種人力過剩,好像低技術的清潔工,但人工又被訂得太高,便會出現需求縮小的情況:也許有公司開始用自己的員工來兼任清潔。結果清潔工便會失業。你可以說,清潔工工作又辛苦又厭惡,我們不應該因為他們學歷或技術含量低而用低薪「懲罰」他們。不過,如果大家都有選擇,大家都不會做清潔,結果供應會減少,清潔工的薪酬自然會升高,根本不用最低工資。這是自由市場的想法。再者,如果人工被硬性提高,不少物價便會上漲,結果減少消費,小本經營會倒閉,經濟於是萎縮,做成更加多人失業,經濟衰退的惡性循環便開始了。物價上漲,亦變相等於減人工,結果人工是高了,生活水平卻一樣甚至更差。

表面上,這是個不知民間疾苦或為資方與有錢人辯護的理論,實際上,這理論是在維護人民本身的自由。若政府有權無視供求情況,立法決定資方要給的薪酬,政府也會有權立法強迫員工工作的時數、甚至強迫可選擇的職業或可生產的產品等等。就過去的一百年裏,有不少極權國家便是這樣去規劃他們的經濟。因此,擁護自由市場的人,是要擁護自由本身;現在你可以想像為什麼商人組成的政黨不叫什麼「老闆黨」、「資本力量」等,卻叫做「自由黨」。

問題是,完全服膺自由市場的供求,又是否道德?在剛才清潔工的例子裏,有一個前提是「大家都有選擇」,清潔工的薪酬便會隨著供應減少而升高。可惜我們的社會並不提供公平的選擇給每一個人。這邊廂,有人出世時父母已買下幾百萬的學校債券,保證他能入讀名校;那邊廂,有人返學時連「白飯魚」(布鞋) 都買不起,體育堂只能站在一邊被同學取笑。他們是否有相同的選擇呢?因此,自由主義下的公義,來自給予每位市民一條一樣的起跑線,而這正是自由政府要做的。

不過,這個論點仍然未能滿足一眾的道德衛士,因為最低工資的核心,是關於人的尊嚴。著名哲學家康德 (Kant) 便曾指出,作為唯一的理性動物,人生並不是一個達到某些目的的手段 (Means),而是目的 (Ends) 本身。意思是,我們不是為兩餐而活,我們是為了活得好活得有尊嚴,才需要那兩餐。最低工資,正正代表著做人最起碼的尊嚴。

工作在當下

現在十分流行「活在當下」這句說話,經常出現在不同的勵志、宗教和大眾心理學等書刊,甚至各種傳媒裏。不少人會用英文的「現在」(Present) 與「禮物」(Present) 是同義詞來表達背後的精神:那就是珍惜還活著的這一刻、珍惜手上擁有的、珍惜眼前人等等。不過,要「活在當下」,要先瞭解怎樣活才不是活在當下。是不是「餐搵餐食餐餐清」便算「活在當下」呢?

相對於活在當下,原來不少人是活在過去或活在未來裏。活在過去的人有兩種:一種活在後悔歉疚之中,另一種活在緬懷過去之中。活在未來的人亦有兩種:一種對未來充滿恐懼、每天都在焦慮,另一種對未來充滿慾望、每天都不覺得滿足。

這四種人,在企業裏可謂比比皆是。「悔疚」型的同事,經常自怨自艾:不是怨當初沒勇氣轉工作轉部門轉公司,便是怨自己沒學位沒技術沒知識;再問就是年輕時少不更事又沒遇上良師益友更兼沒伯樂提攜,總之今日薪水低地位低效率低,全都是昨日的問題,現在亡羊補牢,為時已晚。殊不知正是這種退縮與消極的態度,限制了他們今天的快樂與進一步的成長:要掙個學位或要增加經驗,什麼時候開始都不算晚。

「懷緬」型的同事的挑戰更大。他們並不是要走出過去的陰霾,而是要走出過去的光輝!隨著科技日新月異、客人精益求精、資料無遠弗屆,若同事不與時並進,便很大機會會被淘汰。不過,年輕人遇上最大的難題,便是遇上這種「懷緬」型的中高層,總是在數當年的威風事績,堅持以往的營運方法,以至不少搞盡腦汁想出來的新產品新渠道新流程等等,全都胎死腹中。套用我老爸的譬如,這些人像「舊冷氣機」:掗拃 (礙事)、嘥電 (薪高)、嘈。我唯一的建議,便是叫大家將來要經常警惕自己,切莫成了公司另一部「舊冷氣機」。

「焦慮」型同事做什麼事都畏首畏尾,總是擔心最壞的會出現,因此堅持少做少錯、不變勝萬變的原則。若然一定要變,他們一定要找別人負責,最好所有老闆們都簽紙兼歃血,他們才肯變;甚至連作老闆的,亦總要找一大班下屬一起決策,好能分擔責任。這種人不單阻礙了公司變革的速度,也限制了自己的機會。不敢嚐試新事物新崗位新經驗,寧願日復日地幹著同樣的事情,的確是不會犯錯。但不進則退,這樣你的價值仍是會不斷下滑,直至公司不再需要你為止。不少私人機構十分鼓勵員工犯錯,認為錯誤導致的損失是對員工最好的投資,甚至選出年度最佳錯誤獎,認為整年沒有犯錯的員工便是沒有創新的員工 (好像 August Busch III)。當然,這不只是對員工的要求,也是對老闆們的要求:若然老闆不敢冒險又不肯寬恕員工的無心之失,那員工亦無可奈何。事實上,員工的錯很多時是好心做壞事:沒有人真的想自己公司失敗的。最怕是「焦慮」型的同事因缺乏安全感而攻擊其他同事,那公司是非就多了。

最後,「慾望」型同事則總是對未來的薪資與地位充滿憧憬,總是覺得自己升遷得太慢或加薪加得太少,不斷與其他人比較,急不及待要爬上去,甚至不惜做小動作,如打小報告與訶諛奉承等等,唯一沒做好的就是手頭的工作。

這四種員工的通病,就是活在過去或將來之中,沒有「活在當下」。要返工返得開心,趕緊看看自己有沒有「活在當下」吧!

手段與目的

有位年輕人問我,在幾個截然不同的工作機會中,應該如何選擇。

我很自然地問了一個問題:「十年後你想在公司裏擔當什麼崗位?」這種「以終為始」的思考方式,亦是之前提過的《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People) 裏一個重要的成功習慣。

年輕人答:「我想,十年後可以賺幾多幾多的年薪,所以我想成為前線營業員;不知賣什麼能賺最多?」

我沒有立即反駁他,也沒有看不起他。「想發達」是不少香港人的目標,更是香港在短短幾十年間成為國際金融中心的動力。加上「想發達」亦可能代表著成長背後的不少辛酸,只要有一點「同理心」便自然會尊重這個答案。

於是我問:「為什麼要賺幾多幾多的年薪?」

這樣談了整個鐘,他給出的主要原因是:為了讓老父不再要辛苦賺錢,為了自己可以搞個體面的婚禮,為了在朋輩之間有面子。

我不禁問他:「你有否發現,你事業的目標,全都圍繞著別人。若然有一天大吉利是,老爸不在,又或和情人分了手,又或朋友破了產,那你是否不再返工?」

其實,這是一個非常普遍的情況。我和不少公司的未來棟樑聊過,大家工作的目標,不單與工作無關,甚至與自己無關:大家都是為別人而活;更可悲的,是為別人的眼光而活。難道完成一個挑戰時,自己感到的自豪與驕傲是假的?幹嗎要別人來肯定?甚至要透過比較薪金或職位的高低來肯定?

我於是援引幾位成功的人士作參考,解釋為什麼抱著這樣的態度工作是不會成功的。譬如喬布斯 (Steve Jobs),他搞 iPhone 不是為了發達,而是為了搞一部最「酷」的手機;他從來不為上位或金錢而擔心,甚至為了開發最「酷」的電腦而被炒魷魚,但是他最終擁有 80 億美元以上的身家。股神巴菲特 (Warren Buffett) 投資公司,從來不是為了物質生活或是與人比較,而是覺得有挑戰性;他雖累積了 470 億美元身家,生活卻可以用儉樸來形容:至今仍是住在五十多年前在郊區買下的小屋,每月從自己公司支取約港幣六萬元的月薪,並於 2006 年將 85% 的財產捐贈蓋茨夫婦基金會。現在你認為,這些人是如何發達的呢?

答案是很諷刺的:他們從來無想過要發達。他們只不過在做他們享受的工作。工作,本身一定要是你的「目的」(Ends),而不是達成某種目的的「手段」(Means)。只有從事你真正喜歡的工作、真正覺得有意義的事業,你才會感到快樂、才會得到自由、才會變得富有。

2012年6月22日 星期五

布施(下)

上回提到我們機構忽然平白收到二十萬捐款,令人難以置信。究竟捐款給我們的人是誰呢?我們到了某大廈的地庫,參與了一個簡單而隆重的捐贈儀式。由捐款的大集團的第三代,向得到捐助的團體負責人講述一下原委,接著來個大合照,活動便算完滿結束。

那位第三代負責人的致詞更十分謙遜,明言手下的公關部剛開始搞慈善,當天都在場,希望社福界的朋友多加指點。口語中完全沒有紈絝子弟的驕矜,最後只是溫婉地說,如果我們用了那二十萬做了點什麼有益的事,而又不介意分享的話,便寫下一、兩頁紙的故事給他們作個紀錄,但多次強調這並不是必要的。

至此,一眾社福界朋友已是心悅誠服,連連鼓掌。然後,大會主持亦是之前提到的前輩向大家提議,邀請集團的第二代,亦即現任主席,在百忙之中抽空蒞臨,接受大家的謝意。大家當然一致贊成。怎料我們左等右等,還是未見主席上台。過了好一會,前輩才發現主席早已到場,卻極為低調地與不同的團體負責人聊天,一點架子也沒有,結果連他到場都沒有被發現!

這次活動,勾起了我的好奇心:在香港云云首富之中,高調的多的是,富二代、富三代的醜聞也不少,甚至父子兄弟反目的,也常有所聞。然而,為什麼我們對他們家族一點認識都沒有呢?

做了一點功課,原來這個家族一直行事低調。第一代是靠醬油起家,對兒子管教嚴格。即使幼子長大了,繼任為主席後,他仍是敦敦告誡,因為他知道只有他能向兒子說不中聽的說話,其他人都只會奉承兒子。長子對父親亦是十分愛戴,儘管父親有七十多歲高齡,仍是十分尊重他的經驗,捨不得他退休。

有這樣的父親,第二代自然亦十分成功;不過所謂「富不過三代」,第三代又如何呢?讓人始料不及的,是第三代早已在集團中工作。由於他們真的是由低做起,所以薪火相傳,完全沒有銜接的問題。一直以來,由小商店到整個國家,交捧的問題都是特別讓人頭痛的問題。放眼世界,成功如通用電氣的傑克.韋爾奇或蘋果的喬布斯,都無法保證繼任人能延續他們的傳奇。我們東方人,憑著儒家傳統的父慈子孝,竟然做到了。

最難得的,是祖孫三代都熱心公益,卻又行事低調。據說,創辦人當年在看牙醫時,聽說有學校需要一個鐘,二話不說便捐了個鐘給他們,可見其豪情與慷慨。

在聖經裏,耶穌曾經說過:「當你施捨時,不要叫你左手知道你右手所行的,好使你的施捨隱而不露,你的父在暗中看見,必要報答你」(Matt 6:3-4)。佛陀也在《金剛經》裏說:「菩薩於法,應無所住行於布施……若菩薩不住相布施,其福德不可思量」。因此,筆者十分尊重他們為善不欲人知的態度,不敢直呼其名。不過在香港,有人能把慈善做得如此漂亮,我們都不提一下,又好像有點不該。故此,我只能告訴你,那位已故的創辦人,早幾年都是南洋的首富。在此,我代表所有受惠的機構,再向他們說一聲:「多謝!」

原文連結:http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2012/06/22/Res/PDF/Pg0080_s_0080.pdf